¿Cómo podemos hablar de cuidado si nuestras organizaciones no cuidan?
Hay algo que chirría en el sector social, aunque muchas veces lo tengamos tan normalizado que ya ni lo nombramos:
Profesionales que sostenemos procesos durísimos, que acompañamos en el sufrimiento, que entregamos sin límite cada día, al servicio del trabajo… y que lo hacemos desde organizaciones donde el cansancio, la urgencia permanente y la sobrecarga emocional forman parte del paisaje.
Cuidamos a los de fuera.
Dentro, aguantamos.
Y la pregunta es incómoda, pero necesaria:
¿Podemos hablar de intervención ética si nuestras propias estructuras no lo son?
No es un problema de vocación.
Ni de compromiso.
Es una incoherencia de fondo.
Cuando la ética del cuidado se queda en la puerta.
La ética del cuidado lleva años influyendo en cómo intervenimos: relaciones, contexto, vulnerabilidad, escucha.
Pero hay una frontera invisible que pocas veces cruzamos. La línea donde dejamos de aplicar esos principios a quienes trabajamos dentro.
Hacia las personas usuarias: humanización.
Hacia los equipos: productividad, resistencia, “hay que llegar”.
Muchas organizaciones funcionan así, con un doble mensaje: cuidado hacia fuera vs lógica industrial hacia dentro.
Y eso, a la larga, pasa factura.
Un cambio de enfoque: la organización también es un espacio de cuidado.
Aquí va la idea central, sin rodeos:
El bienestar laboral no es un extra.
Es una cuestión ética.
Si el cuidado es un valor, tiene que notarse en cómo se organiza el trabajo, en los tiempos, en las decisiones y en lo que se permite (y lo que no).
Hablar de arquitectura ética del cuidado es eso: pensar las organizaciones no solo como prestadoras de cuidado, sino como comunidades que cuidan.
Cuatro claves para empezar a construirlo.
1. Reciprocidad (de verdad).
Pedimos implicación, compromiso, vocación pero pero pocas veces explicitamos cómo se cuida a quienes cuidan.
Algunas organizaciones están probando algo sencillo y potente: acuerdos claros sobre qué ofrece la entidad y qué puede ofrecer la profesional, también en términos de bienestar.
Incluso hay equipos que incluyen objetivos de cuidado dentro de los proyectos. No como algo “blando”, sino como parte de la calidad del trabajo.
2. Repensar los tiempos.
La intervención social no funciona como una fábrica.
El impacto emocional, el trauma indirecto, las decisiones complejas, etc. necesitan tiempo. No todo se puede resolver en modo urgencia sin consecuencias.
Diseñar agendas más realistas, reconocer tiempos de procesamiento emocional o asumir que no todo es inmediato también es cuidar. Porque cambiar los ritmos no es bajar el nivel, es hacerlo sostenible.
3. Reconocer la vulnerabilidad institucional.
Otra idea que incómoda: las organizaciones también tienen límites. Y nombrarlos no debilita, al contrario.
Cuando una entidad reconoce qué puede sostener y qué no, evita que el peso de lo imposible caiga silenciosamente sobre los equipos. Aquí la transparencia interna también es una forma de cuidado.
4. Escuchar el malestar como información.
El cansancio, la irritabilidad, la desconexión emocional no son fallos individuales sino señales de lo que no funciona. Sin embargo, seguimos tratándolas como algo privado, casi vergonzoso.
Algunas organizaciones están empezando a abrir espacios donde el malestar se escucha como dato: qué nos está pasando, qué nos está desgastando, qué necesita cambiar. No como queja sino como información valiosa para decidir mejor.
¿Y si la propia organización fuera su primer «caso»?.
Hay entidades que han dado un paso más: tratarse a sí mismas como su primer proceso de intervención aplicando las mismas herramientas que usan fuera (análisis, diagnóstico, planificación) para mirarse dentro.
El resultado suele ser un plan interno de mejora del bienestar, con acciones concretas y seguimiento.
Antes de cuidar más (fuera), se cuidan mejor (dentro).
“No hay tiempo ni recursos” (la objeción de siempre).
Aparece rápido: «No podemos permitirnos esto.. las cuentas no dan para este tipo de cosas”.
Pero la pregunta ética es otra: ¿cuánto cuesta no hacerlo?
Sostener la atención a las personas usuarias a base del desgaste de los profesionales, no es inocuo. Provoca daños, a veces irreparables. Es insostenible.
Las personas que lideran organizaciones deben entender que cuidar a los equipos no resta impacto. Todo lo contrario: lo hace posible a medio y largo plazo.
Bastaría con preguntarse… «si tanto te importan las personas que atiendes desde tu organización, seguramente quieras ofrecer el mejor servicio posible. ¿No?. Pues bien, ¿cómo vas a dar el mejor acompañamiento posible si las personas que lo ejecutan están desbordadas emocionalmente, colapsadas de tareas pendientes, abrumadas por la multitarea, desatendidas por jefes intermedios que controlan pero no cuidan…?».
Para cerrar.
No se trata de transformarlo todo de golpe. Se empieza por algo pequeño:
una reunión distinta (incluyendo un ¿Qué tal estáis?)
una política más honesta (midiendo el desgaste)
un espacio donde el cansancio pueda decirse sin miedo (supervisión)